¿Qué esperar de la Corporación de Desarrollo del Gobierno Regional?

Uno de los hitos más destacables del primer año de gestión del Gobernador Marcelo Santana es la creación de la Corporación de Desarrollo del Gobierno Regional de Aysén. La importancia radica en que es un objetivo planteado hace más de 15 años en la Estrategia de Desarrollo Regional 2010-2030 y ha tenido más de un intento fallido de constitución, el último bajo el mandato de Andrea Macías. Y porque también el mismo gobernador y su equipo lo han promocionado como un hecho relevante de su gestión. Según el Administrador Regional en una columna en El Divisadero, la Corporación es importante porque:

“…permitirá trabajar con mayor agilidad, flexibilidad y visión estratégica. Nos abre la posibilidad de planificar a largo plazo (…) otorgando continuidad y estabilidad a iniciativas que requieren maduración en el tiempo.”

¿Suena bien, cierto? ¿Demasiado bien? Indaguemos brevemente en el porqué y para qué de las Corporaciones de Desarrollo Regional.

Lo más importante a destacar es que esta no es una invención de la región; muy por el contrario, Aysén es de las últimas regiones en aprobar la creación de su Corporación. Eso ya es un indicador de que deben ser útiles. Y es que así lo han demostrado: las Corporaciones público-privadas le dan una agilidad imposible de alcanzar a los Gobiernos Regionales porque se rigen bajo el derecho privado. Esto permite (aunque las cosas han cambiado como argumento más adelante) contratar personal calificado con rentas de mercado sin las limitaciones de las escalas de sueldos públicos, adquirir bienes y servicios mediante trato directo y apalancar recursos del sector privado o la cooperación internacional que no podían ingresar directamente a las arcas fiscales. A su vez, cada región le ha dado su propio sello: la Metropolitana con un enfoque social, la del Biobío con un enfoque industrial y Los Ríos creando un “Hub de Innovación”.

No obstante, los beneficios esperados de la figura de las Corporaciones se vieron considerablemente reducidos por el Caso Convenios. Aunque el escándalo suele evocar de inmediato el caso de Democracia Viva y la Seremi de Vivienda de Antofagasta, los incidentes más problemáticos se desarrollaron en los Gobiernos Regionales, con sus respectivas Corporaciones involucradas. Ejemplos de esto incluyen la Región del Biobío con el Caso Lencería (donde estuvo implicada Camila Polizzi), la Región Metropolitana con ProCultura, y La Araucanía (donde el exdiputado republicano Mauricio Ojeda llegó a estar en prisión preventiva). Esta situación se atribuye, en gran medida, a la flexibilidad o laxitud que estas Corporaciones ofrecían en su funcionamiento.

La anterior se tradujo en cambios significativos en su funcionamiento, adoptando reglas mucho más estrictas. Ahora deben acogerse a la Ley de Compras Públicas, lo que dificulta considerablemente las asignaciones directas. Además, se han reducido los montos mínimos para el trámite de Toma de Razón de Contraloría y se prohíbe expresamente la división de proyectos para eludir los controles. A pesar de que el régimen de contratación por Código del Trabajo se mantiene —una ventaja considerable—, la nueva Corporación enfrenta un panorama mucho más restringido y controlado en comparación con lo que existía hace solo unos años.

Dicho de otra forma: las derivadas del Caso Convenios restringen el margen de acción de la Corporación mucho más allá de lo proyectado originalmente en la Estrategia de Desarrollo Regional, lo que nos obliga a moderar las expectativas sobre sus alcances. Sin embargo, partir de cero ofrece una ventaja única: la posibilidad de rebelarse contra los paradigmas de desarrollo presentes en Aysén. Me refiero al modelo mental burocrático que se autoimpone trabas; conservador, porque le cuesta pensar fuera de la caja; y profundamente centralista, desde esa eterna postura de esperar que el Estado lidere todo bajo la premisa de que le «debe algo» a la región. Para romper ese modelo, la Corporación podría hacer algo poco habitual por estos lares: pedir ayuda en aquello donde no tenemos competencias.

Hago énfasis en la ayuda externa porque, tras casi tres años estudiando y viviendo la toma de decisiones aquí, estoy convencido de que estas tres variables —burocracia, conservadurismo y centralismo— son factores culturales, no decisiones conscientes. Y el problema de lo cultural es que es invisible para quien está inmerso en ello. Por eso, en esta etapa fundacional donde se definirán los cimientos de la institución, la facilitación externa es clave.

¿Podría la Corporación nacer integrando Inteligencia Artificial en sus flujos de trabajo? Por supuesto, y es infinitamente más fácil implementarlo ahora que intentar parcharlo después. ¿Podría realizar procesos de participación ciudadana real —y no meros listados de deseos de la comunidad— para definir su rumbo? Definitivamente. Pero seamos honestos: lograr eso luchando contra los paradigmas culturales ayseninos es complejo. Se necesitan observadores y facilitadores externos que permitan a la Corporación aprovechar todo su potencial.

En mis próximas columnas seguiré abordando factores culturales que inhiben el desarrollo de Aysén.