Los planes no sirven para nada, pero planificar lo es todo

No hace mucho tiempo (digamos, a principios de este siglo) el programa de gobierno con el que se presentaba un candidato presidencial era un documento sagrado. Existía una relación razonable entre la promesa escrita y la acción posterior. Claramente no se cumplía todo, pero había un esfuerzo consciente de los equipos de cada candidato por plasmar qué se consideraba importante para el país y, sobre todo, un compromiso con esa hoja de ruta.

Esto cambió lentamente, pero a paso firme durante la última década. La muestra más patente han sido las últimas elecciones presidenciales, donde los comentaristas políticos explicitaron lo que ya era evidente: los programas de gobierno, tal como los conocemos, no son útiles. Y los propios políticos, que antes interpretaban el papel de que los planes de gobierno eran importantes, también bajaron la guardia. Recordemos que ambos candidatos que pasaron a segunda vuelta tuvieron polémicas respecto al desconocimiento de sus propios textos: Jeannette Jara y la nacionalización del cobre (en un programa de primarias de apenas siete páginas) o la dificultad de Kast para explicar cómo se ejecutaría la reducción del gasto fiscal que él mismo prometía. Al final, a nadie le importó demasiado. Ni a los candidatos ni a la gente. ¿Por qué?

A mi juicio, este desapego por la planificación estratégica tradicional mostró origen en el sector privado (generalmente más adelantado que el público en temas de estrategia y gestión) y responde a los niveles de complejidad e incertidumbre del mundo actual. La planificación, entendida como una secuencia rígida de pasos e hitos, pierde sentido cuando los supuestos que la sustentan se pierden con el tiempo. Por lo mismo Henry Mintzberg, uno de los académicos más influyentes del mundo del management, ya escribió en los 90 sobre el el auge y la caída de la planificación estratégica. Los gobiernos han aprendido esta lección a porrazos.

Desde el primer gobierno de Piñera, vemos que son los sucesos «inesperados» los que dictan la agenda. A Piñera I lo descolocó el movimiento estudiantil de 2011; a Bachelet II, el caso Caval. Piñera II enfrentó el Estallido Social y la pandemia, mientras que el programa de Boric se desplomó tras la derrota de la propuesta constitucional que él mismo respaldó. Naturalmente, ninguno de estos presidentes tenía estos sucesos en sus planificaciones.

Sistemáticamente, fuerzas externas socavan los cimientos de cada programa. Por lo mismo, no es arriesgado prever que al gobierno de Kast le ocurrirá algo similar. De hecho, me atrevería a decir que la controversia del “cable chino” y la guerra entre Estados Unidos e Israel con Irán ya alteraron significativamente los supuestos de su diseño original.

Ahora, ¿significa esto que planificar sea un error? En absoluto. Como indica el título, la frase atribuida a Eisenhower (un general de guerra y presidente de EEUU por lo que algo sabía de estrategia y política) se divide en dos: la primera parte reconoce que «los planes no sirven para nada», pero la segunda sentencia que «planificar lo es todo».

Una interpretación útil de esto se encuentra en el libro The Knowledge-Creating Company, de Nonaka y Takeuchi. En él, los autores explican cómo Japón pasó de ser un país devastado tras la Segunda Guerra Mundial a una potencia económica en pocos años, primordialmente por las diferencias filosóficas que sustenta el desarrollo organizacional japonés respecto al occidental.

Según estos autores, en Occidente planificamos de forma «racional»: directrices explícitas, metas numéricas y una estructura top-down (donde los jefes mandan). Si el resultado se desvía del plan, se busca un culpable y se aplica un castigo. En cambio, las empresas japonesas trabajan con conceptos y metáforas (idealmente ambiguas, como un koan budista) donde el motor de la planificación son los mandos medios, quienes realmente ejecutan el trabajo. Ahí, el error se entiende como una oportunidad para crear conocimiento. Además, fomentan la redundancia: distintas áreas trabajan en un mismo tema para que el conocimiento se expanda por toda la organización mediante la interacción constante; no buscan .

El éxito nipón no radica en una inteligencia superior, sino en comprender mejor cómo los seres humanos generamos valor e innovación de manera colectiva.

Sin embargo, el sector público chileno sigue anclado en el paradigma occidental. Y aterrizando en Aysén, donde ya he argumentado en columnas previas que impera una «mentalidad de funcionario público», existe el riesgo de que el gobierno entrante se mantenga en este esquema rígido, reduciendo considerablemente su capacidad de aportar al desarrollo regional.

Dicho de otro modo: la capacidad de acción del gobierno de Kast en Aysén no dependerá de las metas fijadas ni de la «hoja de ruta» inicial (la cual probablemente perderá vigencia pronto) sino del proceso mediante el cual estas emerjan. Como decía Peter Senge, profesor del MIT Sloan Management: “Hay dos tipos de personas: las que saben que el proceso lo es todo y las que están equivocadas”.

Por todo lo anterior, cierro con un consejo no solicitado para quienes asuman roles protagónicos en Aysén: pidan ayuda. La diferencia entre un proceso rígido (de esos que abundan por estas latitudes) y uno diseñado con inteligencia es radical. Crear una nueva comisión, mesa de trabajo o el nombre de turno que reciba la burocracia sirve de poco si el foco está puesto únicamente en fijar metas ‘concretas’ o en una hoja de ruta que, en el papel, promete hacerse cargo de los problemas regionales. El documento final vale muy poco si la calidad de la interacción entre quienes participan en él es baja. Y para lograr que ese proceso sea realmente útil, existe un bagaje de expertos que pueden marcar la diferencia entre un buen gobierno para Aysén o uno más del montón.